Você sabe quanto seu melhor funcionário realmente vale?

Há alguns dias, um dos melhores funcionários que já trabalharam na minha empresa me entregou seu pedido de demissão.

Ele estava conosco havia três anos e tinha conquistado minha total confiança. Era confiável, competente, fácil de gerenciar e recebia responsabilidades que eu não entregaria a qualquer pessoa. Quando algo precisava ser resolvido da maneira certa, ele era uma das pessoas com quem eu sabia que podia contar.

Não havia nenhum conflito por trás da decisão dele. Ele não estava com raiva, nem estava saindo por se sentir desvalorizado. Na verdade, expressou sua gratidão pela oportunidade e se dispôs a me dar tanto tempo quanto fosse razoavelmente possível antes de sair.

Ele simplesmente havia recebido uma oferta para ganhar mais dinheiro fazendo menos trabalho físico.

Anos antes, ele havia passado por uma cirurgia na coluna. Nosso trabalho de manutenção não era especialmente pesado, mas o trabalho físico não precisa ser extremo para causar desgaste. Esticar os braços, se curvar, caminhar, levantar peso e repetir os mesmos movimentos todos os dias tinha se tornado, aos poucos, mais difícil e doloroso para ele.

A nova oportunidade fazia sentido.

Eu podia oferecer mais dinheiro. O que não podia oferecer era uma coluna nova.

Por mais que eu lamentasse perdê-lo, não podia dizer honestamente que ficar era a melhor decisão. A saúde dele precisava vir em primeiro lugar, e respeitar isso era mais importante do que preservar minha escala de pessoal.

O pedido de demissão dele me fez pensar em algo que os empresários dizem com frequência: “Nossos funcionários são nosso maior patrimônio.”

Acredito que essa afirmação seja verdadeira. Só não tenho certeza de que sempre administramos como se acreditássemos nela.

Muitas vezes, o valor de um funcionário é medido pelo cargo que ele ocupa no momento. Identificamos alguém como auxiliar de limpeza, técnico de manutenção, auxiliar de serviços gerais, supervisor ou administrador, e então gerenciamos essa pessoa dentro dos limites desse título.

Mas um cargo nos diz o que alguém foi contratado para fazer. Não nos diz tudo o que essa pessoa é capaz de se tornar.

Um funcionário da manutenção pode ter o discernimento necessário para se tornar um excelente inspetor. Um auxiliar de limpeza que dedica tempo a explicar procedimentos aos outros pode já estar demonstrando as qualidades de um instrutor. O funcionário quieto que sempre percebe os problemas antes de qualquer outra pessoa pode entender a operação melhor do que quem oficialmente a gerencia.

É fácil deixar essas qualidades passarem despercebidas quando a gestão está focada apenas em cumprir a programação do dia.

Há outro problema que acontece com frequência nas empresas: quanto mais confiável um funcionário se torna, mais nos apoiamos nele.

Quando alguém avisa que vai faltar, ligamos para o funcionário confiável. Quando um cliente é particularmente exigente, enviamos o funcionário em quem confiamos. Se uma tarefa é difícil, inconveniente ou tem prazo apertado, já sabemos quem vai recebê-la.

Podemos enxergar isso como confiança. Com o tempo, o funcionário pode vivenciar isso como uma punição por ser bom no que faz.

Enquanto isso, o funcionário que se mostrou menos confiável costuma receber menos responsabilidades. O funcionário confiável percebe a diferença. Ele sabe quem está carregando o peso maior, mesmo que ninguém da gestão tenha dito isso em voz alta.

Isso não significa que os bons funcionários devam ser poupados de responsabilidades. A maioria dos bons funcionários se orgulha de receber confiança. Mas confiança não pode significar continuamente mais trabalho sem mais oportunidades. A responsabilidade deve, em algum momento, levar a algum lugar—talvez a uma remuneração melhor, mais autoridade, maior flexibilidade ou um cargo que permita ao funcionário usar sua experiência em vez de apenas seu esforço físico.

Esse último ponto agora tem mais significado para mim.

Eu poderia ter percebido antes que a condição física do meu funcionário poderia, com o tempo, tornar insustentável sua permanência no cargo atual? A experiência dele poderia ter sido aproveitada em outra função? Talvez. A realidade de uma pequena empresa nem sempre nos permite criar um novo cargo sempre que identificamos essa necessidade, mas isso não significa que devemos parar de buscar possibilidades.

Também não significa que todo pedido de demissão poderia ter sido evitado.

Os funcionários têm vidas que vão muito além do local de trabalho. A saúde deles muda. Surgem responsabilidades familiares. As prioridades mudam. Uma oportunidade que não teria interessado a alguém três anos atrás pode ser exatamente o que essa pessoa precisa hoje.

Um gestor atento muitas vezes percebe algumas dessas mudanças antes que elas apareçam em uma carta de demissão.

Os sinais nem sempre são marcantes. Uma pessoa pode parar de se oferecer para fazer trabalho extra. Alguém que era muito engajado pode ficar mais quieto. Uma tarefa que antes realizava com tranquilidade pode começar a levar mais tempo. Às vezes, há insatisfação. Outras vezes, há dor ou exaustão que o funcionário decidiu suportar em silêncio.

Nem toda mudança exige uma intervenção da gestão, mas todo bom funcionário merece atenção suficiente para que a gestão perceba.

Isso exige conversa—não mais uma reunião, um formulário de avaliação ou um certificado de funcionário do mês. Significa conhecer a pessoa bem o suficiente para fazer uma pergunta sincera e construir confiança suficiente para receber uma resposta honesta.

O que ficou mais difícil no seu trabalho?

Há algo que você gostaria de ter a oportunidade de aprender?

Como você se vê daqui para a frente?

As respostas podem revelar um funcionário que está pronto para assumir mais responsabilidades. Podem trazer à tona um problema que ainda pode ser corrigido. Ocasionalmente, podem confirmar que o futuro do funcionário precisa ser em outro lugar.

O pedido de demissão do meu funcionário não foi o desfecho que eu queria, mas foi a decisão certa para ele. Se realmente valorizamos nossos funcionários, precisamos estar dispostos a aceitar essa distinção.

A retenção deve ser sempre uma prioridade, mas não pode se transformar em posse. Os funcionários não nos devem a própria saúde simplesmente porque foram leais, e a gratidão não exige que alguém permaneça em um cargo que já não atende às necessidades de sua vida.

A verdadeira responsabilidade da liderança é reconhecer as pessoas enquanto elas ainda estão conosco. Entender seus pontos fortes. Perceber quando suas necessidades começam a mudar. Dar a elas espaço para crescer sempre que a empresa tiver condições de oferecê-lo.

Não vamos reter todos os excelentes funcionários. Às vezes, outra oportunidade será simplesmente melhor, e uma boa liderança exige honestidade suficiente para admitir isso.

O relatório da folha de pagamento pode nos dizer quanto um funcionário custa.

Não pode nos dizer quanto esse funcionário vale.

—Sergio Perez | Total Facility Solutions, Inc.