Знаете ли вы, сколько на самом деле стоит ваш лучший сотрудник?

Несколько дней назад один из самых сильных сотрудников, когда-либо работавших в моей компании, подал мне заявление об увольнении.

Он проработал у нас три года и полностью заслужил мое доверие. Он был надежен, компетентен, легко управляем, и ему можно было доверить обязанности, которые я не поручил бы кому попало. Когда нужно было сделать что-то как следует, он был одним из тех, на кого я мог рассчитывать.

За его решением не стояло никакого конфликта. Он не был зол и уходил не потому, что чувствовал себя недооцененным. Напротив, он выразил благодарность за предоставленную возможность и предложил дать мне столько времени, сколько разумно сможет, прежде чем уйти.

Ему просто предложили зарабатывать больше при меньшей физической нагрузке.

Несколькими годами ранее ему сделали операцию на спине. Наша работа по обслуживанию не была необычно тяжелой, но физический труд не обязательно должен быть экстремальным, чтобы сказываться на здоровье. Тянуться, наклоняться, ходить, поднимать тяжести и день за днем повторять одни и те же движения становилось для него все труднее и болезненнее.

Новое предложение имело смысл.

Я мог предложить больше денег. Чего я не мог предложить, так это новую спину.

Как бы я ни сожалел о его уходе, я не мог честно сказать ему, что остаться — лучшее решение. Его здоровье должно было стоять на первом месте, и уважение к этому было важнее, чем сохранение моего рабочего графика.

Его увольнение заставило меня задуматься над фразой, которую часто произносят владельцы бизнеса: «Наши сотрудники — наш самый ценный актив».

Я считаю, что это утверждение верно. Просто я не уверен, что мы всегда управляем так, будто действительно в это верим.

Слишком часто ценность сотрудника измеряется должностью, которую он занимает в данный момент. Мы определяем человека как уборщика, техника по обслуживанию, швейцара, супервайзера или администратора, а затем управляем этим человеком в рамках его должности.

Но должность говорит нам о том, для чего человека наняли. Она не говорит нам обо всем, чем этот человек способен стать.

У сотрудника службы обслуживания может быть достаточно рассудительности, чтобы стать отличным инспектором. Уборщик, который не жалеет времени, чтобы объяснить процедуры другим, возможно, уже демонстрирует качества наставника. Тихий сотрудник, который неизменно замечает проблемы раньше всех остальных, может понимать работу лучше, чем человек, официально ею руководящий.

Эти качества легко упустить из виду, когда руководство сосредоточено только на том, чтобы справиться с расписанием на сегодняшний день.

В бизнесе часто возникает и другая проблема: чем надежнее становится сотрудник, тем сильнее мы на него опираемся.

Когда кто-то не выходит на работу, мы зовем надежного сотрудника. Когда клиент особенно требователен, мы отправляем сотрудника, которому доверяем. Если задание сложное, неудобное или срочное, мы уже знаем, кто его получит.

Мы можем считать это проявлением доверия. В конце концов сотрудник может воспринимать это как наказание за то, что он хорошо справляется со своей работой.

Тем временем сотруднику, который проявил себя менее надежным, часто поручают меньше обязанностей. Надежный сотрудник замечает эту разницу. Он знает, кто несет большую нагрузку, даже если никто из руководства не сказал этого вслух.

Это не значит, что сильных сотрудников нужно ограждать от ответственности. Большинство хороших сотрудников гордятся тем, что им доверяют. Но доверие не может постоянно означать больше работы без больших возможностей. Ответственность в конце концов должна к чему-то приводить — возможно, к лучшей оплате, расширению полномочий, большей гибкости или должности, которая позволит сотруднику использовать опыт, а не только физические усилия.

Этот последний пункт теперь имеет для меня особое значение.

Мог ли я раньше распознать, что физическое состояние моего сотрудника со временем сделает его нынешнюю должность невыносимой? Мог ли его опыт быть перенесен на другую роль? Возможно. Реалии малого бизнеса не всегда позволяют нам создавать новую должность каждый раз, когда мы видим такую потребность, но это не значит, что мы должны прекратить искать возможности.

Это также не значит, что каждое увольнение можно было предотвратить.

У сотрудников есть жизнь, которая простирается далеко за пределы работы. Их здоровье меняется. Появляются семейные обязанности. Приоритеты смещаются. Возможность, которая не заинтересовала бы человека три года назад, сегодня может оказаться именно тем, что ему нужно.

Внимательный руководитель нередко замечает некоторые из этих перемен еще до того, как они проявятся в заявлении об увольнении.

Признаки не всегда очевидны. Человек может перестать вызываться на дополнительную работу. Тот, кто был очень вовлечен, может стать более замкнутым. Задача, которую он раньше выполнял без труда, может начать занимать больше времени. Иногда причина в недовольстве. В других случаях — в боли или усталости, которую сотрудник молча решил терпеть.

Не каждая перемена требует вмешательства руководства, но каждый хороший сотрудник заслуживает достаточно внимания, чтобы руководство это заметило.

Для этого нужен разговор — не еще одно совещание, форма оценки или грамота «сотрудник месяца». Это значит знать человека достаточно хорошо, чтобы задать искренний вопрос, и создать достаточно доверия, чтобы получить честный ответ.

Что стало труднее в вашей работе?

Есть ли что-то, чему вы хотели бы научиться?

Куда вы видите свое дальнейшее продвижение отсюда?

Ответы могут показать, что сотрудник готов к большей ответственности. Они могут выявить проблему, которую еще можно исправить. Иногда они могут подтвердить, что будущее сотрудника должно быть где-то в другом месте.

Увольнение моего сотрудника не было тем результатом, которого я хотел, но для него это было правильным решением. Если мы действительно ценим наших сотрудников, мы должны быть готовы признать это различие.

Удержание сотрудников всегда должно быть приоритетом, но оно не должно превращаться в обладание ими. Сотрудники не обязаны жертвовать своим здоровьем только потому, что были лояльны, а благодарность не требует, чтобы человек оставался на должности, которая больше не служит его жизни.

Истинная задача руководства — распознавать людей, пока они еще с нами. Понимать их сильные стороны. Замечать, когда начинают меняться их потребности. Давать им пространство для роста всякий раз, когда у бизнеса есть возможность его предоставить.

Мы не удержим каждого прекрасного сотрудника. Иногда другая возможность просто окажется лучше, и хорошее руководство означает быть достаточно честным, чтобы это признать.

Отчет по заработной плате может сказать нам, во что обходится сотрудник.

Он не может сказать нам, чего этот сотрудник стоит на самом деле.

—Sergio Perez | Total Facility Solutions, Inc.