Savez-vous ce que vaut réellement votre meilleur employé ?

Il y a quelques jours, l'un des employés les plus solides à avoir jamais travaillé pour mon entreprise m'a remis sa démission.

Il était avec nous depuis trois ans et avait gagné toute ma confiance. Il était fiable, compétent, facile à gérer, et on lui confiait des responsabilités que je n'aurais pas confiées à n'importe qui. Quand quelque chose devait être fait correctement, c'était l'une des personnes sur qui je savais pouvoir compter.

Il n'y avait aucun différend derrière sa décision. Il n'était pas en colère, et il ne partait pas parce qu'il se sentait sous-estimé. En fait, il a exprimé toute sa gratitude pour l'opportunité qu'il avait eue et m'a proposé de me laisser autant de temps que raisonnablement possible avant son départ.

Il avait simplement reçu une offre lui permettant de gagner plus d'argent tout en effectuant un travail physiquement moins exigeant.

Des années auparavant, il avait subi une opération du dos. Notre travail d'entretien n'était pas particulièrement éprouvant, mais un travail physique n'a pas besoin d'être extrême pour laisser des traces. Se pencher, se courber, marcher, soulever et répéter les mêmes mouvements chaque jour était devenu, avec le temps, de plus en plus difficile et douloureux pour lui.

Cette nouvelle opportunité avait du sens.

Je pouvais lui offrir plus d'argent. Ce que je ne pouvais pas lui offrir, c'était un nouveau dos.

Aussi désolé que j'étais de le perdre, je ne pouvais pas honnêtement lui dire que rester était la meilleure décision. Sa santé devait passer en priorité, et respecter cela était plus important que de protéger mon calendrier de personnel.

Sa démission m'a fait réfléchir à une phrase que les chefs d'entreprise répètent souvent : « Nos employés sont notre plus grand atout. »

Je crois que cette affirmation est vraie. Je ne suis simplement pas sûr que nous gérions toujours comme si nous y croyions.

Trop souvent, la valeur d'un employé est mesurée en fonction du poste qu'il occupe actuellement. Nous identifions quelqu'un comme agent d'entretien, technicien de maintenance, portier, superviseur ou administrateur, puis nous gérons cette personne dans les limites de ce titre.

Mais un titre de poste nous indique ce pour quoi une personne a été embauchée. Il ne nous indique pas tout ce dont cette personne est capable de devenir.

Un employé de maintenance peut avoir le jugement nécessaire pour devenir un excellent inspecteur. Un agent d'entretien qui prend le temps d'expliquer les procédures aux autres fait peut-être déjà preuve des qualités d'un formateur. L'employé discret qui remarque systématiquement les problèmes avant tout le monde comprend peut-être mieux l'exploitation que la personne officiellement chargée de la gérer.

Ces qualités sont faciles à manquer lorsque la direction se concentre uniquement sur la réalisation du programme du jour.

Il existe un autre problème fréquent en entreprise : plus un employé devient fiable, plus on s'appuie fortement sur lui.

Quand quelqu'un s'absente, on appelle l'employé fiable. Quand un client est particulièrement exigeant, on envoie l'employé en qui on a confiance. Si une mission est difficile, contraignante ou urgente, on sait déjà à qui elle sera confiée.

Nous pouvons voir cela comme une marque de confiance. Avec le temps, l'employé peut le vivre comme une punition pour être bon dans son travail.

Pendant ce temps, l'employé qui s'est montré moins fiable se voit souvent confier moins de responsabilités. L'employé fiable remarque la différence. Il sait qui porte la plus grande charge, même si personne dans la direction ne l'a dit à voix haute.

Cela ne signifie pas que les bons employés doivent être protégés des responsabilités. La plupart des bons employés sont fiers qu'on leur fasse confiance. Mais la confiance ne peut pas continuellement se traduire par plus de travail sans plus d'opportunités. La responsabilité devrait finir par mener quelque part — peut-être vers une meilleure rémunération, une autorité accrue, une plus grande flexibilité, ou un poste qui permet à l'employé de mettre à profit son expérience plutôt que seulement son effort physique.

Ce dernier point revêt aujourd'hui plus de sens pour moi.

Aurais-je pu reconnaître plus tôt que l'état physique de mon employé risquait, à terme, de rendre son poste actuel intenable ? Son expérience aurait-elle pu être transférée vers un autre rôle ? Peut-être. Les réalités d'une petite entreprise ne nous permettent pas toujours de créer un nouveau poste dès que nous identifions le besoin, mais cela ne signifie pas que nous devrions cesser de chercher des possibilités.

Cela ne signifie pas non plus que toute démission aurait pu être évitée.

Les employés ont une vie qui s'étend bien au-delà du lieu de travail. Leur santé change. Des responsabilités familiales se développent. Les priorités évoluent. Une opportunité qui n'aurait intéressé personne il y a trois ans peut être exactement ce dont cette personne a besoin aujourd'hui.

Un gestionnaire attentif remarquera souvent certains de ces changements avant qu'ils n'apparaissent dans une lettre de démission.

Les signes ne sont pas toujours spectaculaires. Une personne peut cesser de se porter volontaire pour du travail supplémentaire. Quelqu'un qui était très engagé peut devenir plus discret. Une tâche qu'il accomplissait autrefois sans difficulté peut commencer à prendre plus de temps. Parfois, il y a de l'insatisfaction. D'autres fois, il y a une douleur ou un épuisement que l'employé a tranquillement décidé de tolérer.

Tout changement ne nécessite pas une intervention de la direction, mais chaque bon employé mérite suffisamment d'attention pour que la direction le remarque.

Cela nécessite une conversation — pas une réunion de plus, un formulaire d'évaluation ou un certificat d'employé du mois. Cela signifie connaître la personne suffisamment bien pour poser une question sincère et instaurer assez de confiance pour recevoir une réponse honnête.

Qu'est-ce qui est devenu plus difficile dans votre travail ?

Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez avoir l'occasion d'apprendre ?

Où vous voyez-vous à partir d'ici ?

Les réponses peuvent révéler un employé prêt pour davantage de responsabilités. Elles peuvent mettre au jour un problème qui peut encore être corrigé. Parfois, elles confirment que l'avenir de l'employé doit se situer ailleurs.

La démission de mon employé n'était pas le résultat que je souhaitais, mais c'était la bonne décision pour lui. Si nous accordons réellement de la valeur à nos employés, nous devons être prêts à accepter cette nuance.

La fidélisation doit toujours être une priorité, mais elle ne peut pas devenir de la possession. Les employés ne nous doivent pas leur santé simplement parce qu'ils ont été loyaux, et la gratitude n'exige pas que quelqu'un reste dans un poste qui ne répond plus aux besoins de sa vie.

La véritable responsabilité du leadership est de reconnaître les gens pendant qu'ils sont encore avec nous. Comprendre leurs forces. Remarquer quand leurs besoins commencent à changer. Leur donner de la place pour grandir chaque fois que l'entreprise a la possibilité de l'offrir.

Nous ne conserverons pas tous nos excellents employés. Parfois, une autre opportunité sera tout simplement meilleure, et un bon leadership signifie être assez honnête pour l'admettre.

Le rapport de paie peut nous dire ce que coûte un employé.

Il ne peut pas nous dire ce que cet employé vaut.

—Sergio Perez | Total Facility Solutions, Inc.