Les heures ne déterminent pas les résultats

L'une des conversations les plus délicates dans le secteur des services aux installations commence par une question raisonnable :

« Combien de personnes étaient présentes dans le bâtiment ? »

Cette question est souvent suivie d'une autre :

« Combien d'heures cela a-t-il pris ? »

Les clients ont tout à fait le droit de comprendre ce pour quoi ils paient. La transparence compte, et la dotation en personnel compte certainement aussi. Mais j'ai appris que les heures de main-d'œuvre à elles seules racontent rarement toute l'histoire.

J'ai vu un employé productif accomplir en une heure ce qu'une autre personne aurait pu mettre trois heures à terminer. J'ai vu des gestionnaires expérimentés nettoyer un étage entier de bureaux normalement confié à deux personnes, sans négliger le travail ni compromettre le résultat.

La différence, ce n'est pas l'horloge. C'est l'expérience, l'organisation, la formation, la motivation et la capacité à se déplacer dans un bâtiment avec un objectif clair.

C'est là que la conversation se complique.

Lorsqu'un client se concentre fortement sur le nombre d'employés ou d'heures, le prestataire de services peut avoir l'impression que son jugement professionnel est remis en question. Dans le même temps, le client essaie peut-être simplement de protéger son investissement et de s'assurer que le bâtiment reçoit l'attention qu'il mérite.

Les deux points de vue sont compréhensibles.

L'erreur consiste à supposer que le temps passé équivaut automatiquement à la valeur livrée.

Un quart de travail complet ne garantit pas un bâtiment propre

Une personne peut être présente pendant huit heures et malgré tout négliger des détails importants. Un autre employé peut accomplir les mêmes responsabilités en six heures parce qu'il est mieux formé, plus concentré, ou simplement plus expérimenté.

Ni la feuille de temps ni le nombre de personnes présentes dans le bâtiment ne répondent aux questions les plus importantes :

Le travail a-t-il été effectué correctement ?

Les problèmes ont-ils été identifiés et communiqués ?

Le prestataire de services a-t-il assuré le suivi ?

Le bâtiment a-t-il été entretenu conformément aux attentes convenues ?

Ces questions mesurent la responsabilité. Les heures mesurent l'activité.

Cela ne signifie pas que la main-d'œuvre doit être ignorée. Un bâtiment doit disposer d'un soutien suffisant pour répondre à ses besoins, et une dotation en personnel irréaliste finira par affecter la qualité. Mais il existe aussi un danger à traiter chaque opération efficace comme si moins d'heures signifiait nécessairement moins de service.

L'efficacité ne devrait pas être pénalisée.

Si un entrepreneur investit dans une meilleure formation, une supervision plus solide, un équipement amélioré et un personnel plus compétent, le client devrait bénéficier des résultats de cet investissement. L'entrepreneur ne devrait pas être contraint de travailler de manière inefficace simplement pour rendre la feuille de temps plus impressionnante.

La danse délicate

Il y a un vieux dicton : le client n'a pas toujours raison, mais il est toujours le client.

J'y ai trouvé une part de vérité.

Un prestataire de services ne peut pas répondre à chaque question par : « J'en sais plus que vous. Laissez-moi faire mon travail. » C'est peut-être ce que nous ressentons sur le moment, mais cela ne renforce ni la confiance ni la relation.

En même temps, l'expérience professionnelle doit avoir un certain poids.

Le client connaît le bâtiment, ses occupants et les attentes de ceux qui l'utilisent. Le prestataire de services devrait savoir comment organiser la main-d'œuvre, superviser le travail et produire le résultat convenu.

Les relations les plus solides reconnaissent la valeur des deux parties.

Le client établit les attentes. Le prestataire accepte la responsabilité de les satisfaire. Si les résultats sont systématiquement insuffisants, la dotation en personnel fait alors partie de la discussion. Mais lorsque le bâtiment est correctement entretenu, la conversation ne devrait pas commencer et se terminer par le nombre d'heures inscrites au programme.

Parfois, le prestataire de services doit trouver une manière respectueuse de dire :

« Je comprends votre préoccupation. Laissez-moi vous montrer les résultats et assumer la responsabilité de les livrer. »

C'est là la danse délicate — non pas résister à la responsabilité, mais la définir correctement.

Une leçon pour la prochaine génération

Pour ceux qui débutent dans le secteur des services aux installations, il s'agit peut-être de l'une des leçons les plus importantes à apprendre.

Nous fournissons de la main-d'œuvre, mais la main-d'œuvre seule n'est pas ce que le client achète en fin de compte. Le client achète la confiance que le travail sera pris en charge.

Cette confiance vient de résultats constants, d'une communication honnête et de la volonté d'assumer sa part de responsabilité lorsque quelque chose n'est pas à la hauteur. Elle vient aussi de la capacité à expliquer l'efficacité sans paraître sur la défensive ou désinvolte.

Il existe de nombreuses façons de structurer un programme de service réussi, et aucune approche unique ne convient à tous les bâtiments. Mais j'en suis venu à croire que les conversations les plus productives ont lieu lorsque les deux parties dépassent le simple décompte des heures et commencent à évaluer les résultats.

Les heures font partie de l'équation.

Elles ne sont tout simplement pas la réponse.

—Sergio Perez | Total Facility Solutions, Inc