¿Sabe cuánto vale realmente su mejor empleado?

Hace unos días, uno de los empleados más sólidos que jamás haya trabajado para mi empresa me entregó su renuncia.

Había estado con nosotros durante tres años y se había ganado toda mi confianza. Era confiable, capaz, fácil de gestionar y se le confiaban responsabilidades que no le entregaría a cualquiera. Cuando algo necesitaba manejarse correctamente, era una de las personas con las que sabía que podía contar.

No hubo ningún conflicto detrás de su decisión. No estaba enojado, y no se iba porque se sintiera poco valorado. De hecho, expresó lo agradecido que estaba por la oportunidad y se ofreció a darme todo el tiempo que razonablemente pudiera antes de irse.

Simplemente había recibido una oferta para ganar más dinero realizando un trabajo físico menos exigente.

Años antes, se había sometido a una cirugía de espalda. Nuestro trabajo de mantenimiento no era inusualmente extenuante, pero el trabajo físico no tiene que ser extremo para pasar factura. Alcanzar, agacharse, caminar, levantar y repetir los mismos movimientos cada día se había vuelto gradualmente más difícil y doloroso para él.

La nueva oportunidad tenía sentido.

Yo podía ofrecerle más dinero. Lo que no podía ofrecerle era una espalda nueva.

Por mucho que lamentara perderlo, no podía decirle honestamente que quedarse fuera la mejor decisión. Su salud tenía que ser prioridad, y respetar eso era más importante que proteger mi programa de personal.

Su renuncia me hizo pensar en algo que los dueños de negocios dicen a menudo: "Nuestros empleados son nuestro mayor activo".

Creo que esa afirmación es cierta. Solo que no estoy seguro de que siempre administremos como si realmente lo creyéramos.

Con demasiada frecuencia, el valor de un empleado se mide por el puesto que ocupa actualmente. Identificamos a alguien como limpiador, técnico de mantenimiento, portero, supervisor o administrador, y luego gestionamos a esa persona dentro de los límites de ese título.

Pero un puesto nos dice para qué fue contratada una persona. No nos dice todo lo que esa persona es capaz de llegar a ser.

Un empleado de mantenimiento puede tener el criterio necesario para convertirse en un excelente inspector. Un limpiador que se toma el tiempo de explicarles procedimientos a otros puede ya estar demostrando las cualidades de un capacitador. El empleado callado que constantemente detecta problemas antes que nadie puede entender la operación mejor que la persona que oficialmente la administra.

Esas cualidades son fáciles de pasar por alto cuando la gerencia solo se enfoca en cumplir con el programa del día.

Hay otro problema que ocurre con frecuencia en los negocios: cuanto más confiable se vuelve un empleado, más dependemos de esa persona.

Cuando alguien falta, llamamos al empleado confiable. Cuando un cliente es particularmente exigente, enviamos al empleado en quien confiamos. Si una asignación es difícil, inconveniente o urgente, ya sabemos a quién se la vamos a dar.

Puede que veamos eso como confianza. Con el tiempo, el empleado puede vivirlo como un castigo por ser bueno en su trabajo.

Mientras tanto, al empleado que ha demostrado ser menos confiable a menudo se le asignan menos responsabilidades. El empleado confiable nota la diferencia. Sabe quién está cargando con más peso, aunque nadie en la gerencia lo haya dicho en voz alta.

Esto no significa que a los buenos empleados haya que protegerlos de la responsabilidad. La mayoría de los buenos empleados se enorgullecen de que se confíe en ellos. Pero la confianza no puede significar continuamente más trabajo sin mayor oportunidad. La responsabilidad debería eventualmente llevar a algún lado: quizás a una mejor compensación, mayor autoridad, mayor flexibilidad, o un puesto que le permita al empleado usar su experiencia en lugar de solo su esfuerzo físico.

Ese último punto ahora tiene más significado para mí.

¿Podría haberme dado cuenta antes de que la condición física de mi empleado eventualmente haría insostenible su puesto actual? ¿Podría haberse transferido su experiencia a otro rol? Tal vez. Las realidades de una pequeña empresa no siempre nos permiten crear un nuevo puesto cada vez que identificamos la necesidad, pero eso no significa que debamos dejar de buscar posibilidades.

Tampoco significa que toda renuncia pudiera haberse evitado.

Los empleados tienen vidas que se extienden mucho más allá del lugar de trabajo. Su salud cambia. Las responsabilidades familiares evolucionan. Las prioridades cambian. Una oportunidad que no le habría interesado a alguien hace tres años puede ser exactamente lo que esa persona necesita hoy.

Un gerente atento a menudo notará algunos de esos cambios antes de que aparezcan en una carta de renuncia.

Las señales no siempre son dramáticas. Una persona puede dejar de ofrecerse para trabajo adicional. Alguien que estaba muy comprometido puede volverse más callado. Una tarea que antes completaba con comodidad puede empezar a tomarle más tiempo. A veces hay insatisfacción. Otras veces hay dolor o agotamiento que el empleado ha decidido tolerar en silencio.

No todo cambio requiere intervención de la gerencia, pero todo buen empleado merece la atención suficiente para que la gerencia lo note.

Eso requiere conversación, no otra reunión, formulario de evaluación o certificado de empleado del mes. Significa conocer a la persona lo suficientemente bien como para hacerle una pregunta sincera y generar suficiente confianza para recibir una respuesta honesta.

¿Qué se ha vuelto más difícil en su trabajo?

¿Hay algo que le gustaría tener la oportunidad de aprender?

¿Dónde se ve a partir de ahora?

Las respuestas pueden revelar a un empleado listo para mayor responsabilidad. Pueden descubrir un problema que todavía se puede corregir. Ocasionalmente, pueden confirmar que el futuro del empleado necesita estar en otro lugar.

La renuncia de mi empleado no fue el resultado que yo quería, pero fue la decisión correcta para él. Si de verdad valoramos a nuestros empleados, debemos estar dispuestos a aceptar esa distinción.

La retención siempre debe ser una prioridad, pero no puede convertirse en posesión. Los empleados no nos deben su salud simplemente porque han sido leales, y la gratitud no exige que alguien permanezca en un puesto que ya no le sirve a su vida.

La verdadera responsabilidad del liderazgo es reconocer a las personas mientras todavía están con nosotros. Entender sus fortalezas. Notar cuándo sus necesidades comienzan a cambiar. Darles espacio para crecer siempre que la empresa tenga espacio para ofrecerlo.

No retendremos a todos los grandes empleados. A veces otra oportunidad simplemente será mejor, y el buen liderazgo significa ser lo suficientemente honesto como para admitirlo.

El informe de nómina puede decirnos cuánto cuesta un empleado.

No puede decirnos cuánto vale ese empleado.

—Sergio Perez | Total Facility Solutions, Inc.